钱金波 说服儿子接班,请来Angelababy代言,他靠卖鞋赚到40亿身价

发布时间:2019-10-09 11:55:24   来源:网络 关键词:钱金波
说服儿子接班,请来Angelababy代言,他靠卖鞋赚到40亿身价
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说服儿子接班,请来Angelababy代言,他靠卖鞋赚到40亿身价

24年前,钱金波在温州创立了鞋企红蜻蜓。在时代变奏中,红蜻蜓和百丽、达芙妮一齐开创了国民鞋企的黄金时代。

24年后,钱金波率队一众20人来阿里西溪园区,探讨新零售和新制造的具体细节。

如此的到访背后,是传统制造业对于新零售的渴求。

2019年1月11日,阿里巴巴正式发布商业操作系统,将20年沉淀下来的数字能力输出,与品牌商和零售商一起进行数字化转型。

作为唯一入选“A100”计划的皮鞋企业,钱金波在现场发声——红蜻蜓要开启品牌数字化经营的时代,新零售正式进入新商业“跑道”。

01

拥抱变革


红蜻蜓成立的那年,中国的百姓穿双100块钱的鞋是奢侈,轿车是稀有品,“款爷”腰间別着的是BB机,大多数普通人书信来往是日常。

24年后的今天,红蜻蜓已经由一家制鞋作坊发展到40多亿市值的大型集团。

不过时代也变了。


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工人月薪已经从几十块涨到上万,BB机被收藏进了博物馆,智能手机是人手一个,物品琳琅满目,原来卖东西的是“老大”,今天消费者已经变成了企业的“座上宾”。

有了互联网后,生出了一批打破了空间界限的“互联网企业”,而与红蜻蜓同一时代成长起来制造公司都被叫成了“传统企业”。

2018年的云栖大会上,马云说“依靠传统的资源消耗型企业必定越来越难,不拥抱新制造的企业,就如同盲人开车,你都不知道谁是你的客户,客户到底需要什么!”

所谓的传统企业也这么认为吗?

2019年阿里巴巴ONE商业大会上,钱金波说:“每一个传统企业都好像在城市里开车,要寻找高速路口一样,都想升级。”

过去,传统企业的“军师”是咨询公司,每年都至少会花个700-800万的咨询费,为公司做诊断和战略决策,这已经成为各家企业的习惯性动作。

但是钱金波说:“听听谁的都有道理,都不系统。”


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两年前,红蜻蜓开始与1688合作淘工厂,做业务模型的打磨和搭建,这是新制造的一部分。去年,红蜻蜓也将线下门店的1000家店做了新零售改造。

2018年12月,钱金波带着公司各个部门的骨干,一共20多个人,浩浩荡荡来了阿里巴巴,阿里这边同样是十多个人接待。几十个人在一间大会议室中,讨论、共创新零售和新制造的细节。

之所以带这么庞大的团队,钱金波说他认为,新零售、新制造是一个企业系统性的改造工程,需要公司每个部门的共同协作。

被委派全权负责新零售的,是一位在红蜻蜓十几年的人力资源总监。

当初钱金波做这决定,公司大部分人都特别惊讶:做人力资源的做新零售?扯的太远了吧。人力资源总监自己也特忐忑,她找到钱金波问:“老总,新零售我会搞吗?”

不过在钱金波眼里,会不会不重要,新零售核心是流程的优化,关键是整合资源的能力。人力资源最大优势是「协调人」,与各个部门领导都能说得上话,有了各个部门的支持,新零售就能搞起来。

钱金波对她说:“你去把部门建起来,找最好的下属,人由你挑。”背后,还有一句话钱金波没有说,他认为:一个人的组织能力好,完全胜过他的专业能力。

红蜻蜓这次新零售、新制造的改造动静很大,钱金波经常把阿里巴巴CEO张勇的讲话、案例等等发到高管的群里,美其名曰认知升级,红蜻蜓内部近乎每个员工,都感受到了钱金波拥抱变革的热情。

“自从这两年非常重视新零售后,觉得认准阿里和商业操作系统,好好消化、调整内部组织是我最好的方向。”钱金波在ONE商业大会上对媒体说。

02

历史中的红蜻蜓


新零售、新制造是新鲜事物,并且企业的成本投入也不低,涉及到人力、组织架构调整、设施购买等等。企业创始人与阿里巴巴的小二交流新零售后,大部分会说:“我先观摩看看。”

而钱金波却说:“总有率先的人获得了它的红利,早改革早获利。”回看红蜻蜓的历史,红蜻蜓发展到今天离不开钱金波的判断力和魄力。

钱金波的出生地温州,是中国民营经济的代表,同时也是著名的制鞋产业带,在温州走出了红蜻蜓、奥康、康奈等著名的鞋企。

在1995年,温州大大小小的鞋企,已经达到了上百家,但是大部分都是小作坊式的在做加工生产,很少有自己品牌。

钱金波24岁到32岁在全国到处推销老家的温州皮鞋,看到了这个机会后,回到家乡,用卖皮鞋的全部积蓄,创办了红蜻蜓。

在那个到处都是小加工厂,没有品牌的年代,钱金波决心一定立足自创品牌。所以红蜻蜓从出生便打着“品牌开路、文化兴业”的战略。

另外渠道上,红蜻蜓从三四线城市开始拓展市场、门店数量,因为品牌效应、加之质量好,红蜻蜓在三四线的知名度越来越高。经过几年的积累后,逐渐向一线城市开拓。

对比当时市场上的其它鞋子,红蜻蜓更重设计,甚至请来国外的设计师建立自己设计师团队。

加之上世纪90年代和新世纪之初,可以说是中国传统行业发展最好的时代,很多知名品牌都在这个高涨的红利期,快速布局全国。鞋企百丽、达芙妮、千百度等等享受了红利。

红蜻蜓也一样,凭借产品以及渠道、门店数量的暴增,逐渐发展成了全国知名品牌。

2015年6月,红蜻蜓登陆上交所。

03

新品牌、新形象


如今,红蜻蜓这个品牌已经走过了24年,这次钱金波需要面对时代和技术双重变革。

同一时代起家的鞋企们,也会有不擅长的舞台和“后知后觉”的时刻:销量下滑、品牌老化、原有的门店无法吸引年轻的消费者。

消费者渐渐从街边店、百货商场中消失,她们拿着手机坐着马桶都在购物,吃喝玩乐一体的shopping mall越来越成为主要的年轻人聚集地。

小红书、淘宝直播、各种网红达人一边试穿一边说:“好用!真的,自留款推荐你买!”,这些都直接影响了年轻人的消费选择。

“消费者告诉我们一定要变了,如果还是以传统的方式,就没法跟消费者交流了。”钱金波说。


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2015年,钱金波说服大儿子,把红蜻蜓的品牌运营交棒给从英国回来的钱帆。

“我再怎么思维年轻,也不代表在90后身上有那么多的觉悟。所以我把品牌部放给他管。”五十四岁的钱金波说。

品牌的重担抗在了钱帆的身上,去年钱帆操刀,做了红蜻蜓的品牌升级,门店从原来的百货商场和街店铺,开到了mall中,并且用了新的全英文的Red Dragonfly,去掉了原有logo的中文。

钱帆说:“红蜻蜓的定位是25到35岁的年轻人群。”

2018年10月29日,在一片蓝色的灯光中,Angelababy走到了舞台中央,这次她的身份是红蜻蜓的代言人,当天,红蜻蜓宣布与阿里巴巴集团进行新零售战略合作。


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04

可想象的未来


因为钱金波的前瞻性,前两年的模型搭建,已经为红蜻蜓的新制造打下了基础。入选“A100”计划后,红蜻蜓会继续深度进行新零售、新制造的改造。

当红蜻蜓全国的所有门店改造完成、店和厂打通后,每家门店的需求计划都可以直接下到工厂。

在系统里可以看得清清楚楚,每款鞋是哪个店、什么时间卖出去的;如果需要补货,店里每卖掉一双鞋,厂里就会下单补一双同款同码数的鞋子。

原来一般传统企业,采用的都是报单模式,各个店的产品需求统一上报到公司的商品部,商品部统计出来后,再下订单到工厂生产。

店内卖不出去的货,全部调回总部进行统一调配,所以经常会出现巨大的库存。

未来当店与店、店与厂之间的信息互通后,就可以做店与店就近调配,周转率提高,库存就会降低。

而对于鞋企而言,新制造最大的难度是标准化。

相对于服装制造是在一个纸板剪裁,但是制鞋更复杂,因为涉及到人的脚型区别,鞋型、鞋底都需要刻模,这是制鞋企业转型新制造中最核心的难点。

楦型(根据脚型作的一种制鞋模型)以及部件鞋跟等等,过去模型都是是实体的模具,用这种模具制作鞋子,因为有磨损,使用几次后就不标准了。


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鞋楦样图


红蜻蜓做了大量的数据研究,把鞋楦进行了数字化研发,标准化后存储在云端或者U盘内,可以随时放到机器里,设计人员在电脑里一打开楦型,直接在上面画样设计,设计完成直接下单到工厂,生产出成鞋。

钱金波认为,新制造的推动关键是流程科学,能终端打通、快速响应。如果完成改造后,整个制鞋效率至少会提高1/3。

这对于鞋企至关重要,直接影响到库存情况,因为鞋有季节性,打个比方,如果棉鞋晚下单三天,天气转热鞋后卖不出去,变成了库存积压就是成本。

未来,红蜻蜓要达到的是不需要按照传统的人工预测来下单,完全根据市场店铺的信息来决定下单多少与否。

去年,红蜻蜓公司推出了名为“D.VALLEY”、“DNEST”的轻奢、时尚风格的品牌集合店,来探索新零售模式,组建了自己的买手团队并且与国内外众多设计师进行独家品牌合作,目前已在上海开设两家实体店。现在也主要由钱帆负责。

传统的3000家门店,已经有1000家做了新零售的改造,铺设了硬件设施,导购都配了钉钉,这是一种新零售服务方式,扫了导购的二维码,这个导购就是你的专属客服。


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实施新零售后三个月吸了一百多万的新粉丝。在公司层面,钱金波和钱帆也给了一线员工足够的激励政策。

钱金波说:“做新零售就是要让导购员搞的更灵活、让消费者更满意。”

钱帆也持有同样的观点:“如果说三年前推新零售,消费者教育还是问题,去年已经非常成熟了,如果你再过两年还不推那就结束了。”

在阿里巴巴的ONE商业大会的台上,张勇分享着究竟阿里巴巴的商业操作系统是什么,涉及到哪些方面时。

正在与阿里员工聊天的钱金波,对张勇的话做了神一般的总结,他说:“马云带着阿里员工,做了一个事儿,织了一张网,淘了一个宝,变出一只猫,造了一个节,放飞一只鸟,飘起一片云,钉住一群人。”

这句话,因为准确又经典,而被转发成了热点。

钱金波与张勇的默契始于对时代趋势的认知,也代表了红蜻蜓与阿里巴巴商业操作系统的升级迭代才刚刚开始。

今年红蜻蜓的目标是:店与厂打通,完成2000家门店的改造。

Q&A

电商在线:新零售的转型背后实际上是整个组织架构的调整,涉及到整个利益分配的问题,红蜻蜓怎么解决这个问题?

钱金波:我教育员工公司利益至高无上,局部利益其次。如果哪个(管理者)把局部利益放大成全局利益,那这是不合格的干部。要先植入到他脑子里面一个芯片,然后再改革。

经过新零售之后自营门店的好起来了,那些加盟商就不好了,因为他没加入,但这样更好,当感受到痛,就会来主动加入了。

损害部分利益,是为了更好的统一,这点损失和代理商的声音我是可以接受的。

电商在线:新东西出来很多企业会先观望,您为什么觉得系统性来做这个事重要?

钱金波:这个其实很简单了,阿里又不是昨天刚刚创的,我还要怀疑。阿里都是世界级了,巨人站在你的旁边,你还怀疑巨人干嘛?关键是要关心自己的理解和消化能力,能不能消化阿里系统的技术和平台,要担心自己。

电商在线:2019年数字化改造完成以后有没有一个整体的目标?

钱金波:2019年从宏观经济来讲是很难的一年,只要把自己的发动机改好了,我感觉后面发力那就等着时机,这个时候真的需要停下来练内功,把该做的流程标准做好,当形势一好,全面发力。

有些人还在找环境借口的时候就忘记了改造,等到好起来的时候来不及了所以我们三年内就把这个淘工厂对接好,把新渠道、新品牌、新零售做好,三年内我们一定是向百亿目标迈进的。

电商在线:为什么选在这个时间做新零售新制造?市场里面跑的太快会不会有压力?

钱金波:有个说法叫快一步要跳楼,慢一步就要挨打,有时候快半步刚好。关键创新就在这个点上,超前了你要付出成本,教育消费者、合作伙伴很难。

我也没那么聪明,不是我在想,全中国做时尚产业的人都在想这个问题。因为现在消费者都在线了,信息渠道的获取五花八门,如果还是以传统的方式就没法儿跟消费者交流了。所以要通过后台的系统改造,把最好最快最新鲜的产品送到消费者手里,这样才能好好的活着。

所以我们考虑到要做新制造、新零售、新支付,我这次是系统性的改造,从传播到零售、品牌、支付、安全、技术,都在阿里这个体系,这样才能相互打通,相互赋能。

电商在线:您在做这个转型的时候比较关注什么?

钱金波:我第一个关注人,关注人的思维,他们对于变革到底有什么反映。

做这件事情的时候,你考虑组织要不要变化、人员是不是要先选好,怎么做跟阿里对接,然后整个流程就出来了。在我们的体系内一声令下,他们的执行力还是很强的。

电商在线:是未来所有鞋企都会必然要走新制造的一步么?

钱金波:如果都做到的话肯定是社会资源的极大集约、效率极大提高。但总有一批是做不到的,这主要看企业自身吧。你说德国提工业4.0,家家都是4.0吗?不可能。但是总有率先的人获得了它的红利,早改革早获利。


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